Talita Moreira (Valor, 06/11/2019) informa: o Itaú Unibanco vem intensificando a adoção de modelos de negócios típicos de seus concorrentes digitais à medida que se desenha um novo cenário de competição no setor. A lógica é: se for para perder receita, vale pelo menos parte da receita “perdida” ser dentro de casa.
Esse é o caso da plataforma de pagamentos instantâneos “iti”, lançada para todo o mercado em outubro de 2019. O presidente do Itaú, Candido Bracher, afirmou: o produto certamente vai “canibalizar” parte da base de clientes do banco. “Mas não estamos especialmente preocupados.”
O iti oferece conta digital e serviços gratuitos ou mais baratos se comparados aos de uma conta tradicional. “Não somos o único ‘player’ no mercado. Se não lançarmos produtos que concorram com os nossos próprios, outros certamente irão”.
Maior banco privado do país, o Itaú tem insistido na sua transformação digital e da melhora dos índices de satisfação dos clientes. Neste ano até setembro, a instituição abriu 4 milhões de contas correntes e encerrou 2,4 milhões, revertendo a tendência de perda líquida vinda há alguns anos.
Em várias frentes, a estratégia é perder um pouco para não perder mais. Foi assim com a oferta lançada em abril pela Rede, credenciadora de cartões do banco. A empresa isentou pequenos lojistas da taxa de antecipação de recebíveis no cartão de crédito à vista, se tivessem domicílio bancário no Itaú. O prazo de pagamento caiu de 30 para dois dias.
A Rede abriu mão de uma fonte de recursos, mas a ideia era avançar num segmento pouco atendido por ela. A oferta ainda não foi suficiente para o Itaú voltar a aumentar sua receita com adquirência, penalizada pela forte competição no setor. Porém, o banco conseguiu elevar a base de maquininhas da Rede para 1,465 milhão no fim de setembro.
Nesse caso, o caminho escolhido pelo Itaú enfrenta questionamentos do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Ele proibiu a exigência de domicílio bancário. Porém, o Itaú obteve liminar na Justiça. Esta lhe permite manter o pacote da Rede tal como foi anunciado. Defende o direito de concorrer ser de todos.
A área de gestão de recursos foi a primeira onde o Itaú sentiu o impacto da competição com a chegada das plataformas independentes de investimentos. Desde 2017, o banco vem ampliando a oferta de produtos de terceiros, o que anos atrás era impensável. Embora esteja longe de acompanhar o crescimento das corretoras, a instituição tem conseguido aumentar a receita decorrente da administração de recursos. Essa receita foi de R$ 1,375 bilhão entre julho e setembro, 28,7% superior à do mesmo período do ano passado.
O total de recursos administrados na plataforma aberta do Itaú cresceu 50,7% em 12 meses até setembro, para R$ 172 bilhões. Na operação tradicional, o crescimento foi de 17,2%, para R$ 1,118 trilhão. “É natural ir ampliando o público para quem isso [a plataforma aberta] é oferecido”, disse Bracher.
Com 55 milhões de clientes, o Itaú tem pela frente o desafio de dosar a velocidade da transição para uma estrutura predominantemente digital. Recentemente, o banco anunciou a aquisição da Zup IT para auxiliá-lo na modernização de seus sistemas.
No atendimento, o banco vai encerrar mais 200 agências no quarto trimestre, reduzindo a rede física em 400 pontos neste ano. Em dezembro, a instituição tinha 3,53 mil agências de tijolo no país.
Até agora, o critério para os fechamentos tem sido o de proximidade geográfica. Mas esse “estoque” está se esgotando. No futuro, essas decisões vão requerer análise muito mais aprofundada.
A questão é as contas abertas na rede física permanecerem muito mais rentáveis para o banco que as digitais. Ainda são melhor de qualidade.
Para Bracher, se a economia crescer, ela deve impulsionar o crédito em 2020, mas a competição também será maior, pressionando spreads e receitas de tarifas. Não se sabe se será mais um “voo de galinha”. Não há bases e nem fundamentos para ser um crescimento do PIB mais prolongado com o desmanche do Estado
O Itaú fechou setembro com R$ 689 bilhões em sua carteira de crédito, alta de 8,3%. O lucro recorrente aumentou 10,9% no terceiro trimestre, para R$ 7,156 bilhões.
Além de inovação tecnológica, não descuida de fazer também inovação financeira.
Em meio à multiplicação de gestoras de recursos novatas no mercado brasileiro, a veterana Itaú Asset Management partiu para o contra-ataque. Em um momento de juros historicamente baixos e de busca do investidor por alternativas com maior potencial de retorno, a segunda maior asset do país, com R$ 745,2 bilhões sob administração de recursos de terceiros, começou a construir uma estrutura à moda das casas independentes. Quem tem comandado essa mudança é Rubens Henriques, que assumiu o posto de CEO seis meses atrás.
Aos 35 anos, o jovem executivo está há 14 anos no banco, 11 deles dedicado ao modelo de “arquitetura aberta”, ou seja, fazendo a seleção de fundos de terceiros para colocar na oferta da instituição ou para adquirir cotas para os fundos da casa investirem em outras carteiras. Esse é um segmento onde, em pouco mais de uma década, se passou de R$ 10 bilhões para os R$ 160 bilhões na asset. Mais do que esse salto, o que Henriques traz na bagagem é o profundo conhecimento do mercado independente de gestão de recursos.
“Foi uma forma de contato com tudo que aconteceu na indústria de asset management nos últimos anos e a oportunidade de participar das gestoras que são reconhecidas hoje. A gente teve a chance, desde o início, de investir e conhecer por dentro e também pôde ver muita coisa errada, foi um aprendizado para essa experiência aqui”, diz Henriques.
Em setembro, ele começou a colocar em prática o que deve ser a “nova asset” do Itaú. Com um sistema de remuneração mais parecido com o modelo de “partnership” das gestoras de recursos independentes, tem conseguido atrair talentos para um negócio que é capital humano puro. Se antes os bônus dos gestores seguiam uma régua até certo nível da taxa de performance dos fundos, no desenho atual não há mais esse tipo de limitação. Quem trouxer mais resultados, vai ganhar mais e ponto.
Até aqui, trouxe dez executivos para diferentes estratégias a fim de alimentar os multimercados e também as carteiras de renda fixa – no caso das equipes macro.
Passou a ter, por exemplo, três times macro, um “long short” (de arbitragem) e outro long short global, além de uma equipe dedicada à seleção direcional de ações. A ideia é também ter gestores dedicados a estratégias sistemáticas no Brasil e no exterior, a fim de que no conjunto as posições tenham pouca correlação, reduzindo a volatilidade das carteiras. Nos fundos de renda variável, o modelo de múltiplos times será igualmente adotado. A diferença é não haver um fundo agregador como no caso do multimercado.
Ser [uma asset] multiestratégia é isso, é um processo vivo, é ter uma fábrica de gestores. A intenção é também usar o escritório em Nova York para contratar especialistas no mercado global. Em um momento quando muitos gestores ativos perderam espaço pelo forte crescimento de produtos passivos, a percepção é o plano de incentivos ser capaz de atrair profissionais de fora para o projeto da asset brasileira.
Com essa estrutura, espera conquistar uma posição mais relevante no segmento de fundos de retorno absoluto, como os multimercados e os de renda variável ativos. Eles têm sido o carro-chefe das gestoras independentes. Nesse conjunto, o Itaú reúne cerca de R$ 30 bilhões, uma porção pequena em relação ao seu tamanho. Nos próximos anos deveria ter algo mais perto de R$ 100 bilhões do que dos R$ 30 bilhões, vai ser muito maior.
Atualmente, a maior parte do dinheiro está em fundos de renda fixa. Uma boa parte vai se deslocar para estratégias passivas e de menor custo para o investidor. Nesse segmento se encaixam os fundos de índice negociados em bolsa, outra frente apostada pela instituição. Já são 11 ETFs listados na B3, sendo oito de renda variável, com outros três de renda fixa lançados neste ano. Tem mais coisa sendo preparada, em renda fixa e variável, no mercado local e internacional. Há uma oportunidade grande para crescer a oferta.
A mobilização do Itaú tem razões bem pragmáticas. Pelos dados da Morningstar, os cinco maiores bancos do país detêm 66,47% da participação de mercado em gestão de recursos. Um ano atrás, essa fatia era de 70,4%, o que significa estarem perdendo mercado para assets menores.
Modelo de Fintech incorporado pelo Banco Itaú publicado primeiro em https://fernandonogueiracosta.wordpress.com
Nenhum comentário:
Postar um comentário