Impacto Organizacional do Banco 4.0

Figura: Organização do Banco 4.0 se concentra na entrega ágil e sem atritos para obtenção de relacionamentos e receitas.

Brett King, autor do livro Bank 4.0: Banking Everywhere, Never at a Bank  (UK; John Wiley & Sons; 2019),  afirma: o organograma também está mudando. A organização do Banco 4.0 se centraliza em torno de quatro competências-chave:

1. Experiência do cliente ou execução de entrega
2. Operações comerciais
3. Operações tecnológicas
4. Competência bancária

Na organização do Banco 4.0, o setor bancário não é a característica definidora da função da organização, invulgarmente o suficiente. A única maneira de o núcleo de utilidade do banco ser entregue é através da capacidade de execução. Receita e relacionamento são impulsionados pela capacidade de reduzir essa utilidade principal para as experiências mais simples e sem atritos possíveis. Assinaturas à tinta, processos de conformidade e recursos do produto deram lugar ao código. Processos de avaliação do risco em crédito deram lugar a dados comportamentais. Canais cederam a gatilhos, contexto e comportamento também.

O maior impacto no organograma é claramente o que está faltando.

Faltam os departamentos de produtos. Eles, há muito tempo, são a base para batalhas orçamentárias e definição de estruturas de produtos. Hipoteca, cartão de crédito e as instalações da agência acabaram, os produtos associados a esses departamentos estão se transformado em experiências. Elas são significativamente mais atraentes e acionáveis, sem simplesmente adaptar um formulário de inscrição em papel de uma filial para uma aplicação digital. Se o organograma for dominado pelo produto de equipes lutando pelo orçamento, como você vai se tornar a primeira experiência baseada em inovação digital? Você não pode.

Os casos de uso de cartão de crédito podem ser muito mais efetivamente instanciados através de tecnologia em tempo real, sem plástico, por exemplo, recebendo dinheiro para comprar mantimentos quando você está na Whole Foods e perceber seu salário não ter sido depositado em sua conta; ou querendo comprar um novo iPhone, mas você não pode faze-lo sem crédito. A resposta não está solicitando um cartão, está solicitando crédito. Essa experiência de creditar [ou dar confiança a antes considerados “estranhos”], por sua natureza, redefinirá a maneira como organizamos os negócios.

O departamento de cartão de crédito dá lugar a equipes capazes de revelar a utilidade do crédito, contextualmente, onde faz mais sentido. Com certeza, você como cliente precisa de acesso ao crédito; mas não, você não precisa de plástico, não precisa aplicar dinheiro durante meses ou semanas de antecedência, você só precisa da capacidade de tomar crédito quando ela surgir através de uma camada de tecnologia.

Mais uma vez, a capacidade de parceria traz uma agilidade ausente na vasta maioria dos bancos hoje: onde novos projetos de TI são numerados em anos, não em dias; onde as compras empurram os fornecedores através de processos legais a ponto de envergonhar a equipe jurídica de Trump; onde sistemas legados, processo legado e obstáculos à conformidade desafiam a sanidade e a resolução dos mais ardentes inovadores. Um banco ágil precisa se mover muito mais rápido em lugar da organização tradicional de um banco 1.0-3.0 suporta.

A mensagem principal de Brett King é o desafio do banco 4.0 se trata de competir com a TechFin e FinTech, players concorrentes para aumento de receita e relacionamentos. Os produtos não criam relacionamentos ou confiança. Sua capacidade de entregar faz.

Como clientes, acabamos por nos acostumar com os atritos e os ganchos colocados pelos bancos em nós, tipo “volume de negócios” e “tarifas zeradas”. Assim, logo quando Ant Financial, Tencent, Amazon e Apple começaram a nos mostrar uma maneira melhor de relacionamento monetário/bancário, a referência mudou. Mas a economia bancária também mudou fundamentalmente, porque a Amazon e o Alibaba podem ambos adquirirem clientes de dez dólares ganhos por um dólar gasto, em comparação com os US$ 200-350 por cliente para um relacionamento básico em conta corrente nos EUA, por exemplo.

Todos os BATs, FAANGs e GAFAs têm acesso a centenas de milhões de clientes. Serviços bancários é apenas mais um serviço oferecidos por eles a sua base de clientes já bem-disposta a aceitar. Neste aspecto, os bancos estão em desvantagem distinta.

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