Fusões e Aquisições: Negócios Financeiros e Ganhos de Escala

Daniel Yergin, no livro “A busca: Energia, Segurança e a Reconstrução do Mundo Moderno” (Rio de Janeiro: Editora Intrínseca; original “The Quest: Energy, Security, and the Remaking of the Modern World” publicado em 2011), narrativa da consolidação das “sete irmãs”, ou seja, as fusões e aquisições ocorridas entre as maiores companhias de petróleo privadas para ter condições de competitividade com as companhias estatais.

Durante uma reunião do conselho da BP, seu presidente racionalizou sobre uma possível fusão: a empresa não era grande o suficiente. Se não adquirisse uma concorrente, corria o risco de ser comprada. A BP precisava crescer para alcançar economias de escala, reduzir custos e assumir projetos e riscos maiores. E precisava da influência que vinha da maior escala para ser “levada a sério” pelas NOCs.

A melhor opção para a BP parecia ser a Mobil, a segunda maior entre as empresas sucessoras da Standard Oil Trust. Nas muitas décadas passadas desde a dissolução do grupo, a Mobil havia se transformado em uma das maiores empresas integradas de petróleo internacional.

Era também uma das que tinha maior visibilidade. Sua insígnia, com o cavalo alado, era conhecida em todo o mundo. Além disso, a BP já havia formado uma joint venture com a Mobil nas operações de refino e distribuição europeias na qual havia economizado US$ 600 milhões, a prova de as duas empresas poderem trabalhar juntas. Mas a tentativa de fusões entre elas fracassou, conforme narrado por Daniel Yergin em detalhe.

Em compensação, àquela altura, aconteceu a que seria a maior fusão industrial da história: uma fusão de US$ 48 bilhões, um passo possível de transformar a indústria mundial do petróleo. Era o que a BP precisava para se tornar um peso-pesado. O acordo BP-Amoco foi selado no último dia de dezembro de 1998.

A implementação foi rápida. A Federal Trade Comission [Comissão Federal do Comércio, FTC, na sigla em inglês] não encontrou problemas significativos na lei antitruste. Os negócios das duas empresas “raramente coincidem”, disse o presidente do conselho da FTC, e os consumidores continuarão a “desfrutar dos benefícios da competição”.

Daí uma das principais companhias de petróleo dos Estados Unidos, a Arco, “queria cair no colo da BP”. Era uma excelente oportunidade para a BP, especialmente por causa da eficiência que decorreria da combinação de propriedade e operação de seus vastos recursos petrolíferos em North Slope.

Aquela região era o maior campo de petróleo já descoberto na América do Norte, porém a produção havia caído de um pico de dois milhões de barris por dia para um milhão, e uma operação combinada economizaria várias centenas de milhões de dólares por ano.

Se a Arco tivesse aguentado firme por mais seis semanas, teria testemunhado o início de uma virada em seu destino. Pois, em março de 1999, a OPEP começou a reduzir a produção, o que, por sua vez, começaria a tirar do fundo do poço o preço do barril de petróleo. Mas àquela altura o acordo já estava quase concluído. A aquisição da Arco por US$ 26,8 bilhões pela BP-Amoco (nome da empresa na época) foi anunciada oficialmente no dia 1º de abril de 1999.

O anúncio do acordo BP-Amoco em agosto provou-se um momento crítico na história. O tabu contra fusões de grande porte foi quebrado, ou pelo menos era o que parecia. Talvez o maior risco, na realidade, fosse não realizar uma fusão.

A partir de meados de 1970, a questão dominante para a Exxon havia se tornado não apenas quantos barris de reservas tinha, apesar de isso ainda ser muito importante, mas qual era a sua eficiência financeira. E o quão mais eficiente poderia ser, comparada a seus concorrentes? O sucesso nesses critérios lhe proporcionaria retornos cada vez maiores aos fundos de pensão e a todos os outros acionistas.

De fato, a “disciplina” da Exxon tornou-se parâmetro para avaliação do restante da indústria petrolífera. A visão a longo prazo fez a empresa manter investimentos muito uniformes, estivesse o preço alto ou baixo. Não aumentava de repente os gastos quando os preços subiam nem os reduzia abruptamente quando caíam.

Isso refletia a estabilidade do próprio presidente da Exxon. Uma de suas máximas preferidas, fosse em épocas de vacas gordas ou magras, era “Dia de muito, véspera de pouco!”. Não fique animado demais nem hiperativo quando os preços estão lá no alto nem fique deprimido ou catatônico demais quando estão em queda livre.

Entretanto, em meados da década de 1990, Exxon chegava à conclusão de a eficiência financeira em si ter limites. Era preciso algo a mais, e esse algo era uma fusão. A Mobil era uma candidata. E, como seu presidente gostava de dizer: “Fazer negócios é fazer as coisas acontecerem.”

Para a fusão das suas empresas, três perguntas precisariam ter respostas afirmativas:

Primeiro, seria possível elaborar um acordo satisfatório para ambas as partes?

Segundo, esse acordo teria a aprovação da FTC nos Estados Unidos e da direção-geral para a concorrência da União Europeia em Bruxelas?

A terceira era a mais desafiadora: “Seríamos sábios o suficiente para moldar uma só organização a partir de dois negócios?”

As duas empresas estavam distantes uma da outra na importantíssima questão da avaliação, ou seja, qual recompensa seria concedida aos acionistas da Mobil.

Tão logo a BP e a Amoco anunciaram sua fusão, as avaliações no acordo BP-Amoco serviram como parâmetro para resolverem suas diferenças quanto aos preços relativos das ações da Exxon e da Mobil.

“Seu vizinho acabou de vender a casa”, foram as palavras usadas pelo CEO da Exxon. “E agora temos outro benchmark para o valor das casas.”

Uma decisão fundamental foi a criação de uma estrutura toda nova, que seria uma nova empresa para todos.

Antitruste era a principal preocupação. Uma coisa era a fusão entre BP e Amoco. Outra, bastante diferente, era Exxon e Mobil: seria uma empresa muito maior. Ela reuniria as duas maiores empresas que surgiram após a dissolução da Standard Oil Trust, em 1911, o que significava elas estariam nas manchetes de todos os jornais — e um assunto de peso para os reguladores. O CEO da Mobil estava muito preocupado com o impacto na Mobil se tentassem realizar uma fusão e fracassassem por causa da rejeição pela FTC.

Os dois CEOs chegaram a um acordo: a Exxon ficaria com 80% da nova empresa e a Mobil, com 20%. (A proporção era notavelmente semelhante às suas proporções relativas na dissolução original da Standard Oil Trust, em 1911.) Os acionistas da Mobil receberiam um adicional de cerca de 20% sobre suas ações. As negociações foram muito intensas. Na verdade, tão intensas que a avaliação final de uma ação chegou a seis casas decimais.

Em 1º de dezembro de 1998, antes mesmo de a comissão pronunciar-se sobre o acordo BP-Amoco, Exxon e Mobil anunciaram sua intenção de se fundirem. Era um negócio grandioso. “O novo gigante do petróleo”, dizia a manchete do New York Times.

Na enorme coletiva de imprensa para apresentação do acordo, perguntaram a Noto se era verdade que, antes desse acordo, houve diálogo entre a BP e outras empresas. Noto olhou para a audiência no que parecia ser uma longa pausa. “Vou responder com uma coisa que minha mãe dizia”, respondeu. “Não é de bom tom falar de antigos amores no dia do anúncio do seu noivado.”

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