Relatório especial da revista The Economist, 2 de maio de 2019: Banco, O futuro. Este artigo foi publicado na seção de relatórios especiais da edição impressa, sob o título “Crowning King Customer“.
Para um matemático, uma transformação é o que acontece quando um objeto geométrico é deslocado no espaço, redimensionado, refletido ou girado. Os banqueiros também estão no negócio da transformação, mas é o dinheiro o movimentado por eles, e não apenas no espaço, mas no tempo. Eles captam depósitos de curto prazo dos poupadores e os emprestam aos mutuários por prazos mais longos. Agrupam ativos para reduzir riscos e vendê-los aos investidores. E ainda mais misteriosamente para quem está de fora, transformam o crédito concedido em ativos possíveis de serem emprestados novamente.
Tudo isso mantém a economia funcionando. Mas as pessoas comuns são às vezes negligenciadas. As redes de agências e caixas eletrônicos dos bancos principais e também o governo garantem: eles aportam o dinheiro em suas contas, mantêm os clientes chegando a ele de qualquer maneira. Em muitos países, incluindo a Grã-Bretanha, os bancos concentram muito de seus esforços em seus grandes tomadores de empréstimos corporativos. Os principais bancos de rua são geralmente descritos como os grandes financiadores.
Trocar de banco é raro. De acordo com a Novantas, apenas 8% dos clientes americanos trocam de banco em um determinado ano, mesmo quando mudar de estado geralmente significa lá mudar de banco. Na Grã-Bretanha, onde as licenças bancárias são nacionais, apenas 4% o fazem. A baixa rotatividade é frequentemente citada como evidência de os clientes estarem satisfeitos, mas seria mais preciso dizer eles não podem imaginar algo melhor, diz uma consultoria britânica de tecnologia bancária. “As pessoas teriam dito estarem satisfeitas com os táxis até a Uber aparecer. De repente, eles não queriam ficar na esquina, estendendo a mão na chuva”.
Fora da Ásia, poucos ainda acordaram com a chegada de novas opções bancárias, mas há sinais de estarem mal começando. Os neobancos da Grã-Bretanha conseguiram inscrever milhões de clientes principalmente pela comunicação boca a boca. As pesquisas anuais de pagamentos digitais da McKinsey costumavam descobrir os bancos serem considerados mais confiáveis em relação às empresas de tecnologia. Agora, a Amazon está operando com os bancos. E a pesquisa de Raddon sobre os Gen-Americanos conclui: dois terços dos inqueridos esperam as empresas de tecnologia mudarem para a maneira como os serviços financeiros são fornecidos.
O surgimento de fintechs e neobanks, atuantes como mercados para os produtos de outras instituições, apresenta uma opção aos mercados desenvolvidos: eles desejam deixar a aquisição e o atendimento do cliente para os recém-chegados ou querem competir de frente?
Bancos de marca branca prestam serviços financeiros regulamentados para outras empresas. Mostram o foco nos produtos poder funcionar melhor. Mas as margens são baixas. Nos bancos de varejo, 70% do valor do acionista é tipicamente capturado pelo canal de relacionamento entre o cliente e a distribuição, e apenas 30% pela fabricação do produto.
Se os operadores querem lutar, o relacionamento com o cliente é arriscado a ser perdido. A maioria das pessoas ainda abre uma conta na rua na adolescência em um banco escolhido pelos pais, e a cautela pode fazê-los ficar calados. Os reguladores geralmente são pró-titulares, seja porque foram capturados por grupos de pressão ou porque temem grandes mudanças poderem causar instabilidade financeira. Porém, seria imprudente os bancos dependerem da inércia do cliente e da cautela regulatória. Se as alternativas são atraentes o suficiente, ambas podem evaporar.
A adaptação será difícil para os operadores históricos, mas os clientes têm muito o que esperar. Os recém-chegados têm custos mais baixos e, portanto, podem oferecer melhor valor. Como mostra a China, eles podem oferecer empréstimos a pessoas e pequenas empresas antes não lucrativamente atendidas. A chegada deles reduzirá os encargos e taxas bancárias de extras, como saques a descoberto e câmbio.
Como o Alibaba demonstra, os varejistas on-line podem não começar a oferecer serviços financeiros, mas a lógica do comércio on-line os leva nessa direção. A análise da McKinsey sugere, uma vez um mercado on-line venda diretamente aos consumidores e ofereça produtos em várias categorias, ao obter uma participação de mercado de pelo menos 15 a 20% em sua categoria principal, ele tende a passar para pagamentos.
Isso não é necessariamente porque está buscando aumentar as receitas de pagamentos ou reduzir custos, embora ter um sistema de pagamento próprio permita evitar as taxas de “intercâmbio” cobradas pelos emissores de cartões. Em vez disso, permite um varejista controlar a experiência de compra do início ao fim.
As plataformas chinesas mostram como pode valer a pena fornecer funções financeiras usadas com frequência, como pagamentos sem fazer muito com eles – mesmo potencialmente com prejuízo. Se agirem como um gancho para empréstimos e publicidade ao consumidor para serviços não financeiros relacionados poderá ser lucrativo.
Essa é a lógica por trás da especulação de um gigante da tecnologia ocidental como a Amazon. Talvez ela possa se unir a um banco para oferecer contas correntes. O benefício para o varejista seria aumentar a fidelidade do cliente. Ou as contas podem ser oferecidas por uma taxa mensal, sugere Brett King, autor do “Bank 4.0: Banking Everywhere, Never at a Bank” e fundador da Moven, um dos poucos bancos neobank dos Estados Unidos. Os benefícios podem incluir uma linha contínua de crédito, descontos em compras ou um programa de recompensas – o que aumentaria as vendas do varejista.
Os serviços financeiros se tornarão cada vez mais elos de cadeias de valor também contendo serviços não financeiros. As hipotecas, por exemplo, poderiam fazer parte da “cadeia de compra de residências”, oferecida em uma plataforma. Esta também exibe listagens de propriedades e organiza visualizações, pesquisas, transferências e mudanças de residências.
O maior benefício para os clientes virá do repensar sobre o que os bancos devem fazer. Como tradicionalmente concebido, o que um banco oferece a seus clientes de varejo é uma maneira de armazenar, gastar e emprestar dinheiro. Não tem sido uma parte essencial de seu trabalho ajudá-los a decidir se uma compra ou empréstimo os tornará mais felizes ou mais ricos. Muitas vezes não. A pesquisa da consultoria sobre crédito para o mercado de massa americano mostra 30% daqueles contratantes de crédito rotativo lamentam fazê-lo; apenas 10% ficam felizes por terem feito.
Esses empréstimos podem ter atingido taxas de mercado melhores. E eles podem ter sido “bons” créditos, conforme definido pela indústria bancária, isto é, reembolsados a tempo. Mas não é assim o melhor modo de olhar para os clientes cujo desejo era não ter tomado emprestado.
Isso não é como uma empresa do neobank ou da fintech procura atuar como plataforma para produtos financeiros de terceiros, onde também pode se dar ao luxo de visualizá-los. Para convencer os clientes de estar agindo no melhor interesse deles, deve fazer mais além de vender produtos acessíveis, ou mesmo com os preços mais altos: deve vender o que eles realmente precisam.
O desafio mais formidável colocados para os recém-chegados face aos operadores bancários do mundo rico não são os custos mais baixos ou a maior capacidade tecnológica. É o modelo de negócios deles exigir eles colocarem as necessidades dos clientes em primeiro lugar.
Revolução Bancária Positiva para os Clientes: Neobanco publicado primeiro em https://fernandonogueiracosta.wordpress.com
Nenhum comentário:
Postar um comentário