Psicologia Comportamental

Adam Grant, no livro “Originais: Como os inconformistas mudam o mundo”, sugere: imagine você como um executivo em uma montadora de automóveis. Por causa de problemas econômicos, precisa fechar três fábricas e demitir 6 mil funcionários. Você pode escolher entre dois planos:

O Plano A salvará uma das três fábricas e 2 mil empregos.

O Plano B tem um terço de chance de salvar todas as três fábricas e todos os 6 mil empregos, mas a probabilidade de dois terços de não salvar coisa alguma, nem fábrica nem empregos.

A maioria das pessoas prefere o Plano A. No estudo original, 80% escolheram a jogada de segurança em vez de correr o risco. Mas suponha que nós lhe déssemos um conjunto diferente de opções:

O Plano A sacrificará duas das três fábricas e 4 mil empregos.

O Plano B tem dois terços de chance de sacrificar as três fábricas e os 6 mil empregos, mas a probabilidade de um terço de salvar tudo, fábricas e empregos.

Logicamente, essas opções são as mesmas oferecidas anteriormente. Do ponto de vista psicológico, porém, não parecem iguais. Neste caso, 82% das pessoas escolheram o Plano B. As preferências se inverteram.

No primeiro caso, as opções estão apresentadas em termos de ganhos. Preferimos o Plano A porque temos aversão ao risco quando se trata de benefícios. Se existe certa vantagem, gostamos de nos agarrar a ela e protegê-la. Optamos pela jogada de segurança para garantir a salvação de 2 mil empregos em vez de correr o risco onde poderia deixar todo mundo desempregado. Afinal, mais vale um pássaro na mão do que dois voando.

No segundo caso, porém, deparamos com uma perda garantida. Agora estamos dispostos a fazer o que for preciso para evitar essa perda, mesmo que isso implique o risco de sofrer uma ainda maior. Perderemos milhares de empregos de um jeito ou de outro, ou seja, melhor mandar a cautela às favas e apostar alto, na esperança de não perder nada.

Essa linha de pesquisa foi conduzida pelos psicólogos Amos Tversky e Daniel Kahneman e ajudou a lançar o campo da Finanças Comportamentais, além de dar a Kahneman um prêmio Nobel. Revelava que somos capazes de alterar drasticamente nossas avaliações de risco com base em uma simples troca de poucas palavras para enfatizar perdas em vez de ganhos. Esse conhecimento tem implicações profundas na compreensão de como motivar as pessoas a correr riscos.

Se você quer alguém mudar de comportamento, é melhor enfatizar os benefícios de mudar ou o custo de não mudar? De acordo com um dos criadores do conceito de inteligência emocional, tudo depende de como esse novo comportamento é percebido: seguro ou arriscado.

• Se as pessoas acham o comportamento ser seguro, devemos enfatizar todas as coisas boas possíveis de acontecer caso seja adotado – elas vão querer agir imediatamente para obter essas vantagens garantidas.
• Entretanto, quando as pessoas acreditam o comportamento ser arriscado, tal abordagem não funciona. Como elas estão confortáveis com o status quo, as vantagens de mudar não parecem atraentes, e o sistema de freio é acionado.

Em vez disso, precisamos desestabilizar o status quo e acentuar as coisas ruins possíveis de acontecer se elas não mudarem. Correr um risco é uma ideia mais atraente quando as pessoas deparam com uma perda garantida caso não se arrisquem. A perspectiva de uma perda certa ativa o sistema de aceleração.

Há uma diferença psicológica entre jogar na defesa e jogar no ataque.

• Quando estão na defensiva, as equipes costumam jogar de forma segura, tentando se proteger de todas as ameaças. Buscam uma grande quantidade de informações, mas podem acabar soterradas por elas, com a confiança em baixa.
• Quando as equipes adotam uma postura ofensiva, levam em conta muitas possibilidades criativas, mas em seguida fecham o foco e aprofundam um ou dois planos de ataque.

Para combater a apatia, a maioria dos agentes de mudança se concentra em apresentar uma visão inspiradora do futuro. Esta é uma mensagem importante a ser transmitida, mas não é o tipo de comunicação a ter prioridade. Se você deseja as pessoas corrarem riscos, primeiro precisa lhes mostrar o que há de errado com o presente. Para tirá-las de suas zonas de conforto, você deve cultivar a insatisfação, a frustração e a raiva com o atual estado de coisas, apresentando-o como uma perda garantida.

Quando somos tomados pela dúvida em nosso caminho rumo a uma meta, a decisão de olhar para trás ou para a frente depende do nosso comprometimento. Quando o comprometimento está abalado, a melhor forma de permanecer nos trilhos é considerar o progresso já feito. Reconhecendo tudo já investido e alcançado, parece um desperdício desistir, e a confiança e o compromisso crescem.

Nos primórdios de movimento de rebeldia, seus líderes originais lidavam com a dúvida e o medo ajudando as pessoas a rir e acumular pequenas vitórias. Dessa forma, podiam olhar para trás e ter um sentimento de progresso, o que transformava a ansiedade em entusiasmo e assegurava sua dedicação.

Uma vez fortalecido o comprometimento, ao invés de ficar olhando pelo retrovisor, é melhor mirar no que está à frente, concentrando-nos no trabalho que falta ser feito. Quando estamos determinados a atingir um objetivo, é a distância entre o ponto em que estamos hoje e aquele no qual aspiramos estar que nos coloca em ação.

A raiva combate a apatia: sentimos que fomos injustiçados e somos impelidos a lutar. Só que isso também pode ir longe demais. A ira não só ativa o sistema de aceleração: coloca um paralelepípedo sobre o pedal. É uma força motivadora para as pessoas falarem e agirem, mas pode levá-las a fazer isso de modo pouco eficaz.

Depois do aquecedor ter diso ligado, porém, como manter a frieza?

Se você sente uma emoção intensa como ansiedade ou raiva, há duas maneiras de lidar com isso: a atuação superficial e a atuação profunda.

1. A atuação superficial envolve vestir uma máscara – modificar seu discurso, seus gestos e suas expressões para se apresentar como impassível.
2. Na atuação profunda, conhecida como método de interpretação usado no teatro, você realmente se transforma no personagem que deseja representar.

A atuação profunda envolve mudar seus sentimentos, não apenas a expressão deles.

A atuação profunda desfaz a distinção entre seu verdadeiro eu e o papel que você está desempenhando. Você já nem representa um papel, pois está vivenciando de fato os sentimentos do personagem.

A atuação profunda revela-se uma estratégia mais sustentável para o controle das emoções em relação à atuação superficial. Pesquisas mostram a atuação superficial nos esgotar: fingir emoções é estressante e exaustivo. Se quisermos expressar um conjunto de emoções, precisamos realmente senti-las.

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